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日前，龍湖内部論壇聊天截圖流出，一位剛入職兩個月的新員工發帖稱贊公司有溫度的管理文化，不料引來老闆吳亞軍的高度關注，并借題發揮，直接炮轟“把公司比作家”。
這也引發了企業界對于“家文化”的再次探讨，企業文化的邊界在哪裡？給員工家一樣的感覺，究竟錯了嗎？我們看看大佬們怎麼說……
公司為什麼不是家？
1. 吳亞軍：如果給了員工“家”的感覺，管理層要警惕
針對新員工發帖，吳亞軍并不諱言這是在借題發揮，“這一段時間以來，都想寫一篇文章來回應許多員工疑問和一些現象。”
“我們的關系首先是工作關系！龍湖講’初心’、講價值觀，但也講結果導向，也講KPI，也講交付，也講淘汰！主要是讓大家不要有錯覺！
有員工前兩天見我打賞了珑珠，叫我‘吳媽媽’，對不起，敬謝不敏！在龍湖你可以叫我‘老吳’，也可叫‘吳老師’（其實我老師都不想當，因為誰都讨厭别人好為人師！)，其他‘姐’、‘媽’之類沾親帶故的名字就不用叫了！龍湖的文化是簡單直接，什麼時候變得如此‘粘連’和‘甜蜜’了？”
“把公司變成了家，一定有行政或營銷後台 Overdoing的情況存在，龍湖的文化反對把公司變成‘家’！因為家不論是非，沒有對錯，沒有優劣！隻講包容、隻講溫情，如果員工懷着這樣的印象或期待，定是公司出了問題！‘溫柔鄉是英雄冢’！如果給了大家‘家’的感覺，一定要令管理層警惕！”
2. 柳傳志：為局部員工負責，就會陷入兒女情長
早年，聯想裁員時，有員工出來發文《聯想不是家》，柳傳志是這樣回應的：
“一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，隻有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，内部就必須引進競争機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇争先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家裡，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。”
“我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶隻能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律隻能是戰鼓，是激昂。”
3. 任正非：靠感恩管理員工，是老闆的無能！
談到員工與公司的關系，在我們的認知裡，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。
但是任正非反對這個觀點：“靠感恩管理員工，是老闆的無能！如果員工感恩華為，那麼肯定是華為做錯了什麼，一定是華為給他的超過他應得的。”
在華為高級顧問田濤看來，“華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。”
公司不是家，該是什麼？
為什麼企業家們在内部管理上常常表現得近乎“心冷”，陳春花教授在《數字化時代管理訓練》課程裡講到幾個觀點，值得大家深思：
1. 老闆“心太好”是有問題的
用人做事要把握好兩個維度：任務和員工。當老闆“心太好”，隻有員工維度，沒有任務維度就有問題。
管理沒有對錯。因為對錯問題做非常多讨論，或者因此做非常多的調整，坦白講，你的問題挖掘就錯了。
如果一個人對調崗，抵觸非常大，算不算管理的問題？如果對績效有幫助，就是管理的問題，如果是抵觸的，命令你轉你就轉，不需要做任何溝通。
管理是要解決問題，但這個問題必須是真問題。很多管理者陷入管理，就是解決了很多不是真問題的問題。這是管理上的巨大浪費。
2. 管理中，不要把“人”與“事”混為一談
什麼叫人與事混為一談，就是我們希望用做人的标準要求他，又希望從做事的标準要求他。
從管理的角度，我們的标準隻有一個，就是做事。做人不夠好怎麼辦？如果在約定的規則下，沒有把事做壞，你還得接受。
你必須養成習慣：1、不能用個人價值觀來做管理，一定要用績效來評價；2、做人和做事在管理當中要分開。
我們在管理當中最怕的是全是好人，做不出好事。
3. 管理一定是外部檢驗和結果檢驗
你要牢牢地記住，一個醫生好與不好是由病人檢驗的，不是由其他醫生說他好還是不好。我們整個管理的成果是由顧客檢驗的。
比如陳老師當CEO，不論理論多成熟，如果我在市場當中不取勝，是沒用的。
内部也不需要讨論好還是不好，隻要回歸的财務數字，回歸到績效結果。
所有結果都通過外部檢驗，這樣我們才有共同的語境。内部很難達成共識，就是你沒有統一标準。建團隊最重要的是形成共同的檢驗标準。團隊建不成，是因為各有各的道理，各有各的能力。
對企業來說，就是經營結果，不需要讨論其他東西。
如德魯克所說：
“管理是一種實踐，其本質在于行，而不在于知；
其驗證不在于邏輯，而在于成果；
其唯一權威就是成就。”
正和島（ID：zhenghedao）
